在疫情的这种情形之下，存在着这样的情况，有的企业选择关门歇业，然而有的企业却借此机会达成了逆势增长，那么其中的差别到底是在什么地方呢？并非是靠运气，而是深深扎根于企业骨髓之中的底层逻辑在发挥作用。想要活下去，依靠的不是祈祷危机不会降临到自身，而是危机到来的时候自身能够比对手跑得更快。
数字化能力不是备选项而是必修课
疫情尚未出现之前，很多领域的企业对于数字化的理解仅仅是打造一个官方网站，再开设一个公众号而已到。但当线下实体店铺的客流量完全归零之后，那些事先做了准备并进行布局的企业迅速变更运作的方向。天虹商场便是其中具有代表性的例子，凭借早就构建完成的数字化会员体系，与500多万顾客建立起联系，在疫情期间将商品销售场所迁移到微信小程序以及直播间。
当别的同行还在为租金问题而焦虑不已的时候，天虹却早已借助线上直播达成了销售的逆势增长，其中部分品类的增幅居然甚至达到了5%。这可不是那种临时抱佛脚式的行为， 而是因为此前在数字化基础设施方面有着持续不断的投入，才使得它在危机降临之时有退路可寻，甚至还寻觅到了新的发展跑道。
保持进化让企业具备反脆弱基因
陈春花教授讲得极为明晰，在一个始终处于变化状态的环境当中，没有人能够精准地预判未来情况。企业所能做到的事情，是维持自身具备的进化能力。如同华为一般，在面临芯片断供这般的极限施压状况时，凭借以往所拥有的技术积累以及备胎计划，顽强地开辟出了一条生存途径。
不能够预先知晓下一回黑天鹅从什么地方飞过来，然而能够使自身变得更为强壮，不确定性变成常态，企业的灵活性以及适应性就成为了保命之符，那些于顺境里头只顾使劲埋头赚钱、不重视核心能力进化的公司，危机一旦到来常常最先倒下。
现金流是危机中唯一的硬通货
平常时候，现金流在表面上看起来状况挺好的那些企业，拿餐饮业来说，一旦碰到大面积的停业情形，员工的工资、房租以及食材损耗马上摇身一变成为抽血设施。超多的公司走向倒闭，不是源于业务方面不行，而是因为账面上没有钱了。亏损这种情况能够忍受，可要是现金流断掉那就得没气了。
陈春花教授再三着重指出，危机状况下唯有现金流能够给予你进行灵活调整的时间以及空间。这便对企业提出要求，那就是要将有效价值臻于极致，甚至是以挑战极限的方式去削减成本。切不可等到水枯竭了才记起挖掘水井，平日里就得培育出仿佛珍惜金子如同珍惜生命般的习惯。
极限式降本不只是抠门更是价值创造
在1997年发生亚洲金融危机之际，为求存活，三星着手精简包括司机数量在内的各项开支，免去多余的没什么必要的高尔夫球场费用。恰恰是这样一种将成本控制深入到毛细血管般细微之处的举措方式，促使它在危机结束之后获得显著发展，一跃成为国际上极具影响力的巨头式企业。由稻盛和夫负责拯救日航的活动，其中获取的接近60%部分的利润贡献，则是源自企业内部成本的下降减少。
莫以为此乃大公司所为之事，存在一些独角兽互联网公司，办公所用纸张要进行正反两面打印，彩色打印之时需予以特别审批，在外人看来显得吝啬小气，然而从价值层面予以审视，这般举措实则是于最大程度上降低公司发生价值损耗，将成本视作价值的一部分加以管理，企业方能够得以长久存续。
危机倒逼企业回归本质思考效率
疫情之际，在线办公数量急剧增多，不少人察觉到许久之前必须亲自前往异地去出席的重要会议活动，如今借助视频会议的方式同样能够圆满解决，而且在差旅费以及时间方便还节省了不少，这种情况迫使企业重新去深入思考，会议的核心本质其实就是交流沟通信息，既然在线上同样也能够达成相同的良好成果，那为何还要大费周章折腾一番呢？
科斯这位经济学家曾讲过，企业属于资源配置的机制。当线下模式暂停掉，线上模式加快速度，实际上是在迫使企业对资源配置加以优化。好多低效的流程被削减掉，不需要的应酬被取消掉，事情反倒回归到了本真。这样的思考不应该只是在危机出现的时候才存在，更应当变成日常的思索呢。
依靠行动和员工才能从危机中突围
青年企业家李想发出感慨，疫情致使事情回归到其根本性质上。对于企业来讲，其根本性质便是凭借人，进而采取相应行动，并且用心去服务顾客。涌现出的那些率先展开尝试直播，以最快速度推动线上办公的企业，常常能够在危难之中寻觅到良机。而究竟能不能更加用心地去贴近消费者，这便决定了你是选择暂时忍耐，又或者是朝着逆势上扬的方向发展。
当企业把其所用工之人以及面向之客当作彼此命运共为一体之物,传统的那种价值链条就转变成为一种合作开展创造的形式结构。拥有了这样的深层基础逻辑性事理,不但能够于危机情形之中实现突围而出的动向效果,在危机情况过后,而且还能够建起那种竞争对手难以去实现超越的全新优势局面。
仔细回想一番你所身处的公司，要是明天即刻就遭遇那种极其严重的危机状况，可以凭借哪一项本事得以存活下去呢？欢迎前往评论区交流一下你的看法，倘若认为文章具备实用价值，请点赞并且分享，好让更多的企业能够知晓生存的方法途径。
